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TCL集团公司eHR咨询案例介绍

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TCL集团公司eHR咨询案例介绍

作者：佚名文章来源：不详

一、客户背景　　TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市。24年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267.12亿元人民币。2004年TCL集团又进行了两大国际并购活动，成功组建TTE和TAMP两大跨国企业，借助国际并购重组来加快集团的产业高速增长和全面扩张。　　TCL集团传统上有8大事业本部，分别是：多媒体电子事业本部、通讯事业本部、数码电子事业本部、家用电器事业本部、电气事业本部、海外事业本部、部品事业本部、战略OEM事业本部。2004年，TTE公司组建后，多媒体电子事业本部、海外事业本部、战略OEM事业本部划入TTE公司，目前这3个事业本部由集团总部和TTE公司双重领导。二、咨询初衷（一）集团人力资源管理现状： 1、人力资源管理体系和制度不规范不统一　　由于公司长期执行“充分授权”的策略，而且下属企业性质和业务模式复杂，总部对他们的管理方式和控制力度都有差异，造成下属企业人事制度不规范、不统一。这种不规范不统一带来一系列问题：　　集团总部、事业本部和事业部三级管理架构不完善，各层级职能分工界定不清晰，各级管控力度参差不齐，部分机构管理职能弱化、集中或交叉。　　下属企业人力资源规划的测算方法、口径等标准不统一，造成集团总部和事业本部很难评估判定下属企业上报的预算是否准确合理，并直接影响集团年度人力资源盘点的科学准确性。　　由于事业本部和事业部的人力资源管理部门对集团总部的人力资源管理部门只是业务汇报和指导关系，没有行政隶属关系，加之长期实施的“充分授权”管理机制，各层级缺乏有效监督和制约机制配合，使总部管理策略和方法向下贯彻过程中出现偏差。　　总部对下属企业的人事信息掌握只能是汇总信息，而且信息内容较少，时间滞后，无法进行深度分析。同时由于没有历史信息的积累，很难进行趋势分析、校验，做到事前控制，集团统一管控职能十分微弱。 2、人力资源相关流程有待优化，职能分工有待合理化　　各层级和部门出现部分职能交叉，很多工作需要一个部门牵头多个部门配合，由于没有清晰流程、权限职责界定，各下属企业横向之间亦缺乏交流与协作，造成配合效率不高，难以实现整体协同共进。 3、人力资源数据管理与统计工作落后　　人力资源基础数据不完整，日常人事报表体系没有统一规划，数据统计的规范不统一，也没有完善的信息管理制度和流程，提高基础人事管理水平与效率低下，使大部分人力资源管理人员的精力放在基础人事工作方面，对人力资源管理与开发工作投入不足。　　由于缺乏有效的信息系统支撑，目前人力资源数据的统计主要还是依靠手工处理，并采用层层汇总上报的方式，既无法保证数据的准确性，也无法保证数据的时效性，同时也大大加重了各级人力资源部门搜集和统计数据的工作量。如每年集团总部干部考察工作要进行为期两个月的资料统计。 4、人力资源管理处在一个发展完善阶段，一些人力资源管理核心和战略层面工作还需进一步加强　　比较完善的岗位描述和评价体系还局限在集团总部层面，各事业本部和下属企业都存在不同程度的缺陷，并且各企业自成体系缺乏标准，有待集团加以规范统一后向下属企业推广。对岗位描述和评价工具的培训明显不够，缺乏持续维护制度，没有得到应用。　　人力资源规划工作有待提升，逐步实现对人力资源管理工作的指导意义，特别是解决国际化战略过程中产业快速扩张对职业化、国际化人才的需求瓶颈。　　薪酬管理体系纷繁复杂，各企业之间职级与体系各异且本身不大完善，管理水平也参差不齐，薪酬的激励效果弱化。　　以KPI考核为主的绩效管理体系在各企业的开展程度不一，由于历史信息数据的积累不足，导致KPI指标目标值的确定和分解受阻而无法建立体系。同时，已建立实施体系的企业亦处在不断摸索和改进中。（二）TCL集团人力资源战略的总体目标　　建立以客户增值为己任、支持战略实现的学习型人力资源管理体系，最终打造兼容不同国度、民族和信仰，无边界多元文化的世界级企业。具体项目策略分为四个方面： 1、构建国际化人力资源管理体系，实现人力资源管理的随需应变：　　完善集团三级人力资源管理体系，明确三级体系的责权划分，规范人力资源管理制度与流程，按照不同产业群梯级推进，实现集团人力资源管理统一协同支撑国际化战略。　　不断完善科学规范的薪酬管理体系，保持薪酬的内部合理性与市场竞争性；　　梳理和完善人力资源管理制度体系，规范档案及知识管理，提高基础人事管理水平与效率。　　建设人力资源管理信息系统，并以此推动管理流程与习惯的变革。 2、国际化人才的吸引与选拔体系：　　构建国际化的岗位评估体系，完善规范任职资格评价体系和能力素质测评体系；　　快速准确盘点集团人力资源状况，提高人力资源规划工作的前瞻性与科学性，适应业务快速扩张对国际化人才的动态需求。　　建设国际化人才招聘渠道，规范国际化招聘流程，树立TCL人力资源品牌；　　加强关键员工的招聘和骨干员工的稳定，降低关键岗位的流失率，提高员工满意度。 3、组织与个人的能力培养与开发体系：　　建立TCL集团能力素质体系，逐步形成一套以企业人力资源能力建设为导向、岗位与素质匹配为原则、与员工职业生涯发展相结合的一体化培训管理体系；　　搭建e-Learning平台，操行知识管理，实现知识沉淀与共享；　　完善以绩效为目标、以能力为核心的科学的人才评价机制；　　建设人力资源管理团队，建立适用三级管理架构中不同层级的HR关键岗位资质模型，逐渐提升整个HR从业人员的专业素质和国际化管理能力。 4、干部梯队建设与集团化配置体系：　　完善集团干部考察体系，开发适应国际化需要的干部能力模型，强化关键岗位梯队建设和职业化建设，提高职业化人才与TCL文化的融和性；　　规范干部考察流程与机制，完善干部选拔与考核淘汰机制，提高干部考察管理工作的有效性；　　实现人才向核心业务相对集中，采用内部提升和外部引进，促进人才内部合理流动；对海外各利润中心实行人才本土化与国际派遣员工结合的人才策略。　　TCL集团的人力资源战略目标和具体项目策略将是TCL集团eHR系统规划和未来建设的基本出发点和最终目标。三、咨询过程　　为推动TCL集团人力资源信息化建设，2005年4月，TCL集团与大易咨询双方初步达成eHR系统第三方咨询意向，并于5月8日正式启动项目，设立TCL集团eHR系统第三方咨询项目组，全面开展系统规划与立项报告、系统功能需求分析和系统选型等第三方咨询工作。系统功能需求调研工作从5月24日至6月15日，按照访谈调研－形成需求分析说明书－回访－调整需求说明书－客户最终确认的流程，综合采用了电子邮件问卷调研、集体访谈和单独访谈等调研方式，并对各事业本部的eHR系统建设联络人进行了统一的需求信息调研工作培训，以保证能够充分挖掘TCL人力资源管理的系统功能需求。期间主要走访了集团总部、多媒体和部品事业本部等多家试点单位，对相关HR业务负责人进行了面对面的访谈。通过对业务访谈结果和调研资料的结合整理与分析，最终形成本系统功能需求分析说明书。四、提交成果 1、《TCL集团eHR系统规划报告》 2、《一期工程业务需求分析说明书》 3、《系统选型测试用例》五、客户评价　　大易公司eHR咨询顾问利用他们深厚的HR管理经验、IT方面的技术知识和多年从事咨询业务的系统规划方法，结合TCL集团对HR管理的现状以及实际业务工作需要，疏理了一套完整清晰的eHR架构体系。在近两个月的时间里，大易咨询顾问多次往返深圳和惠州之间，对TCL集团的所有事业本部的HR总监及大量的HR业务人员进行了深入细致多层次的访谈和回访，因此使得系统规划报告和业务需求分析说明书更能满足TCL集团的实际需要。同时也兼顾了不同事业本部的HR管理工作的个性特点，为TCL集团进行eHR系统选型提供了不可多得的基础性资料。 (文章来源：大易咨询)

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