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可口可乐：激情活力，欢乐沟通

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可口可乐：激情活力，欢乐沟通

作者：佚名文章来源：不详

具有一百多年历史的“可口可乐”，是由药剂师彭伯顿在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船浆和一个大铜锅上创制的，后在市场上热销。1891年可口可乐公司成立，并在三年内推销到全美国。如今“可口可乐”已成为世界公认的知名品牌。北京可口可乐饮料有限公司是中外合资企业，是由可口可乐公司授权经营的在华20多家罐装厂之一，共有各类员工1400多人。裴雅洁，北京可口可乐饮料有限公司人力资源部经理，法学硕士，毕业后曾在国家机关任职，93年起到外企工作，先后从事法律专业和人力资源工作。采访裴雅洁的时候，她有急事需要处理，所以她给了我一本公司的宣传册，于是我们的谈话就从这本宣传册开始，并围绕这本宣传册展开了。环环相扣的人力资源发展脉络本网：这本宣传册里有很多经理人在一起的照片，我发现在这些经理人当中您是唯一的女性。裴雅洁：应该是一个偶然吧，并不是故意安排的，目前应该说更均衡一些，我们新来的市场部经理也是女性。本网：您学法律出身，是怎么介入人力资源的？法律专业对于您做人力资源有何帮助？裴雅洁：我最初加入的公司老板是境外人，他认为学法律做HR很有优势，海外也有很多这样的先例，我也觉得人事工作很重要，而且我想我的专业会帮助我很轻松地处理好有关劳动关系等方面的问题，因此由法律专业拓展为人力资源加法律，事实上我也觉得这些问题处理起来比较得心应手，不管是当时在曼可顿还是在可口可乐，当然在可口可乐这边可能涉及的面更广一些，我在这两个公司都是负责人力资源、行政和法律三个方面的事务，象公司的诉讼、合同的审核起草、法律的咨询、培训我都做。本网：管理这么多人会遇到哪些难题？裴雅洁：人的问题是最复杂、最难处理的，各种问题都会遇到。但从公司人力资源的角度来看，无非是能力和意愿两个方面的问题。而且意愿问题对工作的影响可能更大。我刚到这个公司的时候觉得合资的底子仍有一些惯性存在，中方员工更多的还是国企思维，所以在这方面需要做调整。我们所采取的措施：第一是从系统化、规范化管理的角度去改善；第二是从员工思维的角度去改善。系统化、规范化方面我们首先做一些变革工作，在薪酬的设计、薪酬发放时间、劳动合同的续签等方面做出特色，形成优胜劣汰的激励机制，提高员工的工作动力。过去职级表中年功成份较重，调薪是按比例在原工资基础上进行，体现不出多劳多得的特点，不利于调动新进人员积极性。调整后我们将原设定的职级工资加以调整，同岗同酬，确保公平、公正，使新老员工一起比进步，比业绩。同一岗位原职级高的部分抽出来作为保留金，直接体现为年功以激励员工稳定性。并设计明确的绩效管理办法，绩效与薪酬以及劳动合同的续签挂钩，奖励分效益奖和提成奖两个部分，尤其是提成奖的部分，肯定是要看他的业绩目标及达成情况，以结果为导向。当然我们也关注过程，但结果是一个关键指标。考核中得1分的一律不予续签劳动合同；2分我们会给三个月的调整期，为他设定目标，并帮助他分析原因。如果是态度问题我们会提醒他，不停地关注他，不见改善的话就会淘汰；如果是能力问题，我们会给他做相应的培训和辅导，三个月不够我们还会考虑多给他一点时间，在这点上我们是充分体现人性化，尽量给大家机会，所以淘汰率并不高。但我们确实有很多措施敦促他去改善，有系统帮助他去改善。此后我们在系统建设方面还做了很多工作，总体来说，我们强调以人性化为核心的系统化管理，管理系统包括能力系统和动力系统，具体包括人力资源开发、员工职业发展、培训与学习、绩效管理、奖励机制等等，围绕人才的招、用、育、留，充分了解和甄别员工的各种欲求，从不同角度关注和满足员工的各种合理需求。在思维方面，我们做了包括培训在内的很多具体工作，关注员工的心态调整和思维建设，比如对于员工的过度欲望，我们基于对员工的信任和尊重，重点做沟通和引导工作，把公司管理决策所依据的信息尽可能提供给员工，并就看问题的视角给大家作培训和引导，相信员工基于更全面的信息可以达成与管理层间的共识。另外我们还收集有关资料，结合本企业的情况把它整理成相应的课程，动员大家去学习，学习过程中尤其要传达这样的理念：拿业绩说话，比结果，比业绩，付出才有回报等等。另外很注重企业文化建设，可口可乐这个品牌强调激情、活力以及品质、服务，这是我们企业文化的核心，这些理念一定要贯彻到每一个员工，让员工发自内心地认可，真正变成他自己的价值观。本网：我在宣传册里看到了这段话，听起来很不错：企业生活就是人的生活，期间充满了种种人性的点滴，灰色、朗硬、机械似乎是工业化企业的通常状态，产品、管理、储运、销售，无穷的数字和曲线图，但即使如此，我们仍然认为企业生活是暖色调的，企业中人与人之间应该有着除工作关系之外更丰富更深入的情感，我们有着可口可乐火一样的红色，我们也致力使企业生活充满人性的温暖和活力。裴雅洁：这是我们在做画册时理出的一些东西，实际上我们也觉得一开始大家思维上比较沉闷，所以搞了很多活动。我们的想法是，其实平时很多问题都出在沟通上，如果大家多一些沟通、了解的话可能就能达成更多的共识，相互之间就会多一些配合，团队作战能力就会增强。所以我们从沟通入手，99年底设计了一个具体做法，那就是“欢乐沟通”：每周五下午我们会找一到一个半小时时间坐在一起做欢乐沟通，两个人一组做主持人。既然是欢乐，就强调气氛的轻松和环境的开心、和谐，所以很多时候我们去户外，比如企业文化主题公园的可口可乐湖，大家坐在湖边的草地上畅所欲言，目的是让大家增进了解，并在理念上、概念上达成共识。沟通的主题涉及方方面面，比如“做雇员还是做老板”、“如何做沟通”“什么叫公平”等等，鼓励大家换位思考，做有效沟通，围绕“激情、活力”的文化理念，引导大家朝着积极向上的方向努力。比如公平问题，一些员工会说，总经理秘书在办公室，风吹不着，雨淋不着，凭什么工资比我高？其实很多人往往只看到局部的东西，某些岗位的具体情况他未必能体会得到，通过欢乐沟通现身说法，大家增进了彼此的了解，感觉到了工作的乐趣，缓解了工作压力，同时还在轻松的交流中借鉴了别人的经验，从这个角度来讲也起到了培训的作用，而且不是硬生生的培训，是自主的学习。欢乐沟通的方式是很成功的，尤其是后来谈到绩效的问题，我们又把它推展成研讨会，范围相对就扩大了，时间也长了，形式上变成有人主题发言，这样一来就主要是谈问题了，还是以轻松的方式切入，但接下来会围绕大家关心的主题谈开。谈绩效对一个公司建立整个动力系统是很有帮助的，因为一个人的态度很重要，能力只是一个方面，它是能够通过培训、辅导和岗上的历练去提高的，而如果态度不好的话，能力再好也是不会发挥出来的。而是否有良好的态度取决于是否有良好的系统，所以我们比较关注绩效管理系统，在这方面做了很多工作，强调由绩效果考核向绩效管理的转化，由关注结果到通过关注过程达成结果的转化。在考核方式上强调沟通、回馈，其中包括绩效互评。绩效互评是我们探索的较为成功的方法，首先我们会把绩效目标列清楚，并列出态度和能力表现两个方面指标，形成固定表格，并宣达到每个人。每月绩效评估时目标达成占60％，其余40％的奖金取决于态度和能力表现两个方面，比如说是独立完成的，还是被辅助完成的；是主动完成的还是被追踪完成的；是否能够主动配合别人，与人协作，沟通方面怎么样等等，每个月做综合排序，每个人都对部门同事作一个排序，谁是第一谁是最后，然后书面封好交给经理，经理外的其他人不介入，确保大家无顾虑。最终以主管评分为准，但主管的考评会参考大家互评的结果。这是基于什么样的考虑呢？其实绩效的部分是大家共同关注的，而不是说只是经理关注，而且我们也希望信息更齐全一些，这样做不仅会使员工提供更全面的信息给主管，而且还会使员工因此介意自己在其他员工面前的表现，而不是只在意在经理面前的表现，这会帮助他在过程中努力。尤其是有欢乐沟通做基础，他就知道大家平时关注的是什么，他在工作过程中也会介意他人的想法，不会出现只要老板不在就乱了的现象，因此在整个团队中会形成一种积极的导向。经过一段时间的绩效互评，大家都可以相对比较接纳了，我们又尝试下一个环节：大家坐下来做面对面的绩效沟通，当面相互赞赏，并指出可改善之处。尤其注重提供改善建议。久而久之气氛就变得很和谐，大家会很坦诚地肯定成绩，指出不足，并提出中恳的意见和建议，能够起到相互借鉴、相互促进的作用。所以我觉得互评能够形成一种助力，帮助大家共同进步。在管理体系上我们还采取一些措施，起初要求大家各司其职，各负其责，但后来我发现只是讲各司其职、各负其责，工作就会变得局限，所以，后来我们在强调各司其职、做专业人的同时，开始从架构上强调交叉管理，做多面手。比如人力资源部分为任用管理、薪酬福利和培训发展三部分，开始每个部分有一个专人负责，这时候是各司其职；接下来他的专业程度够了，我们就强调交叉管理，每个人又都可以作为另外一个方面的成员，比如培训人员会去辅助招聘的人，薪酬人员会去辅助培训的人，责任分主责任和辅助责任，每个人都有主辅责任，这样每个人都会去关注其他环节，从架构上又有一个人统一负责，另外的人去顾及到其他工作的时候会有人带领，因此会形成系统，而不会职责不清。大家从交叉管理中得到成长后，目前我们更强调团队协作了。从各司其职、各负其责，做专业人，到交叉管理，主辅责任相配合，做多面手，再到现在的团队合作，这是我们整个公司人力资源管理的发展脉络。在业内大家可能比较强调360度考核，其中也会比较关注客户的意见，其实我觉得应该是逐步展开的，如果一开头各个方面的信息都索取的话，可能系统就会比较庞大，如果没有基础的话，就容易半途夭折，比如平衡记分卡这个东西也有不少企业做到最后失败了，原因就是“拿来主义”，做之前没有先将自己的基础打牢。我们的人力资源管理脉络是比较清楚的，一步一步往下走。本网：整个公司都在推行这个步骤吗？裴雅洁：是的。我为什么优先说人力资源部呢，因为所有这些步骤都是先在人力资源部做尝试，积累了成功经验之后再在全公司做推广。大家都讲人力资源部做管理顾问，但管理的方法也并不是说可以“拿来主义”，而是要结合本企业的实际状况探索有效的、适合本企业的管理方法。我们试点成功后再推而广之，这样就不会是只停留于理论，而是大家已经能够看到成果，比如欢乐沟通，就是很有说服力的。在这个过程中，连我们的班车的司机都发生了非常明显的变化，由于我们强调做专业人，还强调做多面手，司机除了本职工作外也进行了积极的拓展，公司200多辆车的维修变成由他们管理，司机变成辅责任是开车，主责任是汽车维修管理，这样一来他也介入到管理，开始有管理的意识，在这个过程中他自然就理解了平时整个的管理系统对他来说意味着什么，他会更容易接受公司的管理，并将一些管理理念和措施运用到他自己的管理中去，他本人也特高兴，计划排程、现场监管、零备件采购、数据统计和分析，做得井井有条。本网：职责的拓宽是否会引起薪酬的变化？裴雅洁：实际上我们强调的是一个发展机制，大浪淘沙，不进则退，在这个机制中，每个人都在进步，其结果可能并非直接引起薪酬的变化，但因工作拓展而被提升到新的岗位的时候就会引起薪酬的变化。另外在这个机制下，大家都在往前跑，走在后头就会被淘汰，大家都不想被淘汰。在这个过程中通过管理还会减低成本，目标达成后，会给他们一定奖励，但不一定直接反映到奖金，而是作为团队活动费用。因为我们任何一个措施的设计都会想到导向问题，我们是希望鼓励大家不断拓展自己，每个人都关心自己的回报，但回报要看是长线还是短线，我们强调企业是一个社会大学，员工要在这儿学习、成长，然后可能会升到更高的层面，提高自身的价值和竞争力，并拥有更多的机会，即使将来你不在这儿做你去了别处也会有更好的发展。而且可口可乐不是那种小家子气，如果你有更好的发展，我们不会把你局限到这个小圈子里，这也是一个社会责任，这不是说大话，可口可乐号称是业务的黄埔军校，我们很多业务代表到别处都是做业务经理、业务主管的。本网：还有哪些方面做得比较有特色？裴雅洁：现在HR强调培训发展部分，我们强调要将辅导、培训的方式传达给主管，我们很关注对中层主管的培训，使管理人员有能力带领、辅导下属完成任务。除此之外我们很关注团队的系列培训和团队辅导，而且卓有成效。有很多培训是关注量的，统计做过多少人次，我认为做过多少人不等于有效果，如果前后时间段跟不上的话，培训效果就会大打折扣。如果要把效果维系住，还要不停强化，就得在培训课程的设计、时间段的安排、活动方式等方面作整体规划，我们非常关注某一个团队做系列培训，包括思维、能力、专业经验、技巧等各方面的培训，我们有通用技能方面的系列课程，更有各岗位的专业培训系统。我们还会通过团队活动的方式作团队辅导，因为有时候用培训的方式不如让他直观感受到，我们深入到团队了解问题，然后做书面回馈和面对面的对话，以这样的方式直接演示给主管和员工，其实就是关于主管如何给员工作辅导的一个非常直观的培训。我们会引导经理关注问题，比如员工离开有时候可能不一定是因为薪酬，可能是因为小环境的不和谐，或他的问题没有得到关注，他的疑问可能一直就是疑问，最后他可能没有疑问，因为没人重视，也不去思考了，但并不是说问题就不存在了，所以我们会通过活动引导大家关注问题。对于他们关注的任何问题，我们都会给他们回馈，找各个方面去协调，效果很好。 “我们是农民” 本网：可口可乐招人时有什么衡量标准？裴雅洁：一看能力，二看性向。能力主要看硬指标如何，比如学历，但不以硬指标论，我们还会做一些测试，方法通常是团队活动的方式，包括象文件框，象一些团队游戏等等，通过这些活动一方面看他的能力表现，另一方面看他的个性。有的人在这个过程中可能不跟大家沟通，游离在外，这样的人往往是不合群的。在关注能力的同时，我们会关注他的性向与我们的文化是否匹配。可能有的人一听可口可乐，他就以为我们是办事处，他期待的可能是写字楼的环境，冬暖夏凉，期待的是西装革履，而实际上根据业务的运作特点我们把自己比喻为农民，这个意思呢是要春种秋收，不是一个文案能解决的，而是要从头策划，秋收先要考虑春种，我们是作战部队，是要去实战，而不是去学别人怎么做，所以我们会考虑进来的人跟我们的文化是否合拍，如果不合拍，我会从专业的角度建议他应聘办事机构，告诉他：他可能不适合应聘象我们这样的实体，这个不是个优劣的问题，而是确实存在运作模式的差异。最后听我们讲完道理，有不少人都很感谢，说到别处应聘很少有人会这样给他一些建议，并指出他哪方面比较强，适合在什么样的环境工作。本网：在实际的招聘案例中是否遇到过印象特别深刻的人或事？裴雅洁：我记得有一个人应聘采购，我们有些迟疑。这个人的硬件、经验、测试都不错，我们跟他谈的时候因为他是应聘他会尽量地配合你，所以感觉也不错，但他的个性就不太容易看出来。在我们的活动中这个问题就解决了，我们安排一批在面试中表现较好的人逐一进去展示，请等待的人选到我们的博物馆去参观，这时候我们发现他不跟大家沟通，自己游离在外，我们觉得他的个性不合群，就把他淘汰了。因为虽然从技能角度是可以的，但跟整个团队的文化、气氛不融合。作为采购人员这样的个性不适合。本网：考察项目都有哪些主题呢？裴雅洁：其实这个东西我不想讲，因为我看到不少人都在给应聘者支招，如何面试，如何着装，如何写简历等等，我跟所有应聘人员讲，应聘这个东西不要去教，其实最本色最真实的你才是最好的，如果在经人点拨之后就彻底改变了当然好，但如果是临时调教出来的，实际上很多时候违背了自己的个性。这种改变一时可能做得到，但长久是做不到的。只有真正改善自己的修养和技能，丰富自己的知识，这样的胜出才是真正值得庆贺的。本网：每年招聘的应届生多吗？裴雅洁：业务系统招的应聘生较多，其他部门不是很多。业务岗位的要求不高，高中毕业就可以考虑，应届生我们侧重于大专，大本的话我们的目标不是名牌大学，因为名牌大学的学生期待会比较高，我们也不希望我们的工作对他来说是种浪费。因为他可能会期望将来很快就去做管理，我们整个的发展空间是有的，但由于他期待很快，而我们的业务工作首先是操作、执行层面的工作，很多大学生不愿吃苦，而且眼高手底，这一点我觉得大家不匹配，所以我们一般选择相对排后一些的学校，在他们进入到我们这个系统后，我们再去给他们做培训，其实恰好他们就可以成为我们的后备人才。不是说他从大学出来就可以做我们的后备人才，而是说他有一个文化基础之后，经过我们的岗位培训和岗上历练，我们会给他们发展空间，只要他能脱颖而出，我们就会给他晋升的机会。在晋升方面我们的原则是内部发展为主，外聘为辅，首先把机会留给内部的人，这也是为了形成一种发展机制，这样大家就会非常努力，争取早日实现这样的价值提升。在招聘名牌大学毕业生方面过去我们也做过一些尝试，曾经招过三四个名校的学生，清华北大的都有，来时都表示愿意来，都表示能吃苦，进来后，他发现不行，他吃不了这个苦，其实最主要还是不愿意吃苦，不是他做不到，而是他不想做，不想活得这么累，后来都走了，一个不剩。所以我觉得我们会尽量避开去选择这些人，不能光听他说，我们也要有我们自己的判断。我们的工作不是谁都可以胜任的，大家一定要很匹配的。我刚才说了可口可乐号称业务的黄埔军校，从整个业务来看它的含金量是很高的，但就是因为辛苦，很多大学生接受不了，最近我们也在提高大学生认知度方面做宣导，但更多的对我们来讲不一定非得选择大学生，我们也会看整个的投入产出，如果高中毕业就能胜任工作的话，那我们也愿意要这样的社会效益呀。因为大学生可能有更多的选择，高中毕业机会相对会少一些，我们会给他们机会，很多人在接受培训后最后发展成职业经理了，不少人都在边工作边读书，成长得很快。提供良好的发展环境本网：员工进来后会有什么样的学习、培训和发展机会？裴雅洁：首先我们强调人力资源开发，而这个开发的部分才是人性化最根本的东西，并不是说你考虑他的哪一点要求你才做到了人性化，而是你了解到他需要什么，你从公司管理的角度，从人力资源专业的角度去帮助他看到，帮他设计，我们会根据公司的发展规划去设计这样的系统，这个系统不是为某一个人。我们看到人的发展首先是他在岗位上的历练，所以我们强调人事匹配，适人适岗，有这样的理念就有岗位的调整，在这方面就会做得更科学，更开放。比如有职位空缺时我们会首先在内部招聘，这就是帮他调整适合他自己的岗位的机会，因为年轻人刚刚在做职业选择的时候很可能还不成熟，我们要给他机会。另外我们有系统的岗位培训，针对新中工我们有新员工培训和辅导人制度，强调沟通、回馈、改善；对一般员工强调人事匹配和岗位历练，我们有系列的岗位培训课程；我们北京可口可乐的管理学院侧重于培养管理人员，帮助他们在岗位上提升。从整个管理系统上，首先做到目标清楚、分工明确、各司其职；定岗后职位描述很清楚，倡导工作拓展，交叉管理，拓展知识、技能和经验，员工在真正成长后还会有晋升机会。管理系统中还有岗位轮换措施，帮助员工拓宽自己的知识面和眼界，这样他体验得多了，经历得多了才有可能胜任更宽广的、更高层面的工作。本网：可口可乐的薪酬水平如何？裴雅洁：薪酬福利这个部分，本身从人的欲求来讲是一个很基本的东西，一般企业要吸引人才肯定要有具有竞争力的薪酬。其实我们会先分一下不同岗位，关键岗位的薪酬一定要有竞争力；操作性岗位是适中薪酬加完善的福利加激情、活力的企业文化加良好的管理系统和绩效管理的动力系统，单纯薪酬不是最高，因为我们的行业属于快速消费品，本身人力成本不会占很高比重，不同于IT业，技术含量较高，要求的人员素质也较高，薪酬的起点就很高。我们一些操作性的岗位，从人才市场角度看，招聘难度不大，所以是适中薪酬，但我们有完善的福利、开心快乐的文化和合理的发展系统来匹配它。本网：这本宣传册里多次提到员工面对猎头引诱没有走，为什么？裴雅洁：这又涉及到公司强调的理念，其实人所期待的是各种各样的，猎头提供的可能是职位的提升或更高的薪酬，是比较直观的，但并不是每个人都只看这些现实的东西，他可能还考虑整个环境的和谐、融洽度，考虑在这儿工作是否很开心等等。其实薪酬也好职位也好到了一定程度就不显得那么重要了，从人生五欲求的角度，基本的欲求满足了之后，其激励作用就不是很大了，这时候我们更多的是要让大家在这工作感到开心，有更多的学习、发展空间。我们先强调这样的理念，再搭建这样的系统。象这样的画册其实我们阶段性地都在做，最近我们又出了一本叫《我的大学》，我还没有拿到，但我都已经改了几稿了，象这些东西就是我们的理念宣传，除此以外我们还会营造很多和谐的气氛让大家去感受，比如我们做过一个活动叫“欢乐108”，当年我们提前完成目标，“十•一”七天长假之后，10月8号，我们组织这个活动，一是为了庆祝，二是为了让大家通过活动体验到经营。我们租了丰台公园的场地，每个部门将自己策划、制作的一些东西拿到那儿去卖，有手工制作，有风味小吃，各有各的拿手好戏，大家都用我们设计的“可口可乐币”去购买，最后看谁盈了，谁亏了，通过这个活动让大家去体会经营会涉及到哪些因素，如何计划，如何安排，如何实施，怎么盈，怎么亏，其实这是大规模的培训，以轻松的方式让大家体验公司的经营管理。类似的活动还有，比如静态的才艺展示，动态的才艺表演、趣味运动会等等，前几天开发区工会还请我们的人去表演呢，我们的文化生活非常活跃。本网：这个宣传册里提到可口可乐大学，是不是有不少人在这里获得成长？裴雅洁：“可口可乐大学”其实是我们的同事自己提出来的，有不少同事进可口可乐时是高中毕业，由于各种原因没有去读大学，在可口可乐工作的过程中他们在各方面取得了进步，获得了成长，他们很感激可口可乐。同时，我们也资助了很多乡村大学生，一些人毕业后就来这里工作了，当然我们不是要求他一定要回来，即使他来，我们也会跟他讲清楚这里的辛苦程度，不少人吃不了苦就不来了，但也会有人来，来的人某种程度上也是怀着感恩的心。但不管当初他们是怎么来到可口可乐的，来了以后通过岗上的历练和系统的培训，他们都获得了成长，他们觉得这儿工作很开心。 (文章来源：外企人才在线)

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