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让人才脱颖而出的激励机制

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让人才脱颖而出的激励机制

作者：佚名文章来源：不详

“建立使人才脱颖而出的激励机制”又称“D计划”，是神州数码在人力资源管理领域的重要制度改革。该计划的主旨在于明确神州数码二次创业的激情及在“战略相持阶段”的人才标准、继而制订相应的人才选拔、培养和激励制度，促使大量的优秀人才脱颖而出，确保公司永续发展。　　回顾大联想20年的发展之路，神州数码深知自身高速发展的第一推动力是老一代联想人的创业激情。是这股激情推动着创业者们求实、进取，不断提升管理、发展技术。从2000年分拆后，神州数码走上了二次创业的长征之路。而在神州数码的二次创业中，也更需要这种创业激情，需要那些具有“企业家精神”的创业者，由此神州数码开展了以探讨“企业家精神”为核心的轰轰烈烈的人才标准研讨与改革。　　文/人力资源部石天路　　企业文化建设与优才的选拔、培养　　企业家精神是近代西方商业文明得以长足发展的关键推动力。新教信徒们的敬业、勤奋、节俭、开拓和诚信品质在商业社会中落地生根后，就形成了后人所说的企业家精神。神州数码用企业家精神替代二次创业，重新阐释企业精神动力源，主要基于以下考虑：　　1. 企业家精神所强调的不是创业的成果而是创业行为本身。企业家精神代表着永不停息的进取、开拓，而不是期待着创业成功后的停步、保守、享受既得利益。　　2. 企业家精神强调诚信。一个企业家尽管强烈追求经济效益的最大化，但他不会为此牺牲诚信。对商业利益和商业道德的共同追求才构成了企业家精神。　　神州数码认为：正是由于这两点不同，企业家精神具有更强烈的现实意义、更长久的生命力，它将长期推动公司的发展，使神州数码成为一个上规模的、受人尊敬的公司。为此，神州数码在企业文化大纲中申明具有企业家精神的员工队伍是我们事业成功的根本，成为全体员工的共同信念。　　以企业家精神作为核心理念，神州数码还提出了“成就客户”、“开放合作”等其他人才理念。这里不加详述。作为D计划的重点工作，神州数码依照共同的信念提出了更加具体的干部评价标准，通过将这些标准在各级干部中间深入讨论，人力资源部开始组织各级干部的360度考评。通过与个人实际岗位任职能力相结合，神州数码得以实施优才计划。　　当优秀的人才标准确定并推广后，神州数码人力资源部将组织一套复杂的干部考评体系。通过360度评价与业绩评估相结合的手段，我们最终将各级干部员工划分成以下四类：　　1. 能够很好的履行本岗位指责且具有显著的发展潜力；　　2. 能够很好的履行本岗位指责；　　3. 基本履行本岗位指责；　　4. 不能完全履行本岗位指责且难以在短期内改善。　　这是一个分层、分类、强制分布比例的评估。岗位胜任考评主要通过业绩评估来完成，对于业绩评估最优秀的35%的人员，神州数码选拔出最具发展潜力(高度认同公司核心价值观)的人员，这就是各个岗位上的“优才”(考评级别为A者)他们的人数大约占全体干部员工的10%。公司人力资源部将直接关注优才中的现任中层干部，对他们实施一系列以开拓视野、提升管理水平为主的培养行动，助力优才成长，为公司培养接班人。　　员工激励——优才的保留与激励　　激励是发自内心的驱动力。一旦点燃员工心灵的引擎，企业及个人就获得了高速发展的充沛动力。即使我们以优才的选拔与发展作为人力资源管理的核心内容，我们仍旧要解决人才的激励与保留的问题。薪酬系统仍旧是我们必须重点审视的环节。2003年以前，神州数码实施的是以CRG为基础的“固定工薪＋年终奖金”的薪酬制度。销售员在完成业绩后通常不能预计自己的奖金数额，因为只有当一个本部整体达成公司下达的任务后，本部内的员工才有获得奖金的机会。这种大锅饭式的做法几乎没有任何激励作用。从2003年开始，神州数码开始着手改变这个落后的激励体制。神州数码人力资源部在2003年调查了20多家业内知名竞争对手(包括HP、IBM等著名跨国公司)的激励政策。从结果的统计中可以看出：对于营销类员工，采用浮动工薪制的比例达到73%。所谓浮动工薪就是让员工个人的绩效工薪仅同个人的任务完成情况挂钩，这就是我们常说的“激励在事前”。　　与浮动工薪不同，奖金是部门经营利润的再分配，对普通员工来说，个人的努力与部门的经营利润(尤其是本部的利润)关联并不直接。部门越大，奖金的激励作用就越弱。基于这些认识，营销人员的年薪制在2004年应运而生。一年多的实践对年薪制的合理性提供了很多积极的证据：反映自身积极性在提高的人员比例在2004财年Q3达到了48%，远高于未实施年薪制的非营销人员(16%)；部分本部人员总数开始下降、人力资源费用利润率开始回升。　　2005年，神州数码人力资源部启动了非营销人员的激励改革。非营销类员工(技术类和职能类)约占公司员工总数的60%。业内有80%的同行对技术人员采用固定工资制，同时我们在2003年还有一组调查数据显示，这些公司中有90%对技术人员实施年度综合考评。在2005年4月，人力资源部电话调查了公司中114名非营销部门的总经理、副总经理、经理以及FY04综合考评成绩为A和B的人员。在调查中，我们要求受访者对四种“刺激”的激励效果进行排序，这四个“刺激”分别是：阶段性的绩效奖金、年度综合考评与调薪、与市场看齐的薪酬、个人的职业发展。我们统计每项被首选的比例和末选的比例，结果显示，无论是对于技术人员还是职能人员，首选“个人的职业发展”的比例都是最高的。这个结果验证了人力资源部2003年的分析。但从阶段奖金和年度综合考评调薪这两项的对比来看，技术人员似乎更偏好短期激励，即使不考虑职业发展与综合考评之间可能的内涵重叠，我们也必须要正视：短期的物质激励仍旧是充满吸引力的激励手段，人力资源部激励小组认为，实施非营销岗位的短期物质激励必须具备两个前提：一是量化考核，二是客户导向。　　关于量化考核，激励小组认为，只有当考核内容绝大部分是客观量化的内容时，用考核结果来核算金钱奖励才是可行的。在这方面，系统本部IBM事业部技术部对技术人员的工作量核定方式是一个非常出色的例子。技术部经理仝杰参照市场标准，对部门技术人员的所有服务项目核定了“创收标准”。通过这种方式，员工的工作量可以得到及时、客观、准确的衡量。激励小组认为，工作量对于非营销人员的意义不亚于销售收入对销售员的重要性。然而仅有工作量的衡量是不够的，有效的评估必须针对结果，这就是激励小组提出的第二个条件：客户导向。　　所谓客户导向，是由客户对非营销人员提供的服务进行评估。这方面最典型的做法是满意度评估，请看下面这个问题：　　整体上，您对这次服务的满意度如何？　　很不满意、不太满意、一般、比较满意、非常满意；　　在这样的题目上，如果客户选择了“一般”，这意味着神州数码在同客户的一次关键接触中失去了一个得分的机会，而如果客户选择“非常满意”，则意味着公司得分。通过无数次关键的接触，一个公司在客户当中建立了自己的品牌，赢得了发展的空间。提出平衡计分卡的美国著名学者罗伯特。卡普兰博士认为：一个公司的财务回报背后的驱动因素是客户或市场。赢得了客户就赢得了公司的未来。从这个意义上看，下面衡量客户忠诚度的三个测量更有积极意义：　　整体上，您对此次服务的满意度如何？　　下次遇到此类问题，您会继续选择我们的服务吗？　　您会向一位朋友或同事推荐我们的服务吗？　　与传统的客户满意度不同，这三个层层递进的问题测量的是客户的忠诚度。而我们通常测量的客户满意度往往以“投诉不超过N次”作为衡量标准，事实上这种标准非常保守和消极，客户不投诉根本不能说明这个品牌是有价值的，而客户忠诚度则能够更加准确的预测服务品牌的创收能力。盖洛普公司认为它们的含金量不低于财务回报。这样，综合工作量指标和客户指标，我们提出了一个与年薪制非常相似的非营销人员激励公式：　　浮动收入＝浮动工薪×工作量目标达成率×客户满意度(或客户忠诚度)目标达成率　　公式1就是神州数码FY05非营销人员激励方案的第一个成果。然而人们会问：“对于那些不面对外部客户的技术、职能人员，如何评估其工作绩效？”这是一个相当复杂的问题。　　现在的服务型公司通常喜欢用一个倒三角形表示自己的组织结构，对服务型公司来说，客户是至高无上的。那些直接向客户提供服务的岗位被称作一线岗位。神州数码就是一个服务型公司，有大量的一线人员，他们直接与客户沟通，挖掘客户的需求，向客户提供及时、高效的服务。他们的工作数量和质量(客户满意度)对于公司的经营业绩产生直接、显著的影响。无论是从重要性方面还是从条件(量化评估、客户导向)方面，一线人员的短期激励都是最有可能取得成效的改革方向。　　那么我们应该如何整体看待二线和三线非营销人员的激励问题呢？激励小组认为：在整个战略驱动过程中，各类人员都发挥着不可替代的作用。战略是一个连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。D计划人才激励的任务就是促进这个战略流程的衔接和实现。在这个流程中，营销人员主要负责财务回报目标，一线人员的重点在于客户、市场，二线人员贡献于公司的流程与能力，而管理人员则在以上三个目标的基础上，负责公司的人才发展。对于如此复杂的流程体系，寻找有效的指标来衡量二线人员的绩效是非常困难的事情，业内有一套比较成熟的“内部服务质量监测体系”项目对于落实这种考核体系有促进作用，但该体系的建设能否成功还严重的依赖于一个公司业务流程、战略、文化是否完备、自洽。激励小组认为从公司目前的条件看，时机还不成熟。不仅神州如此，业内公司多数亦是如此。这里，解决了一线人员的激励之后，让我们暂且告别“短期物质激励的梦想”，回到非营销人员的职业发展主题上来。对于二线人员，我们的激励将从职业发展入手。　　简单说来，职业发展包括以下三层含义：　　我的发展方向是什么？　　我怎样发展自己？　　达到目标后，我能得到什么？　　职业发展是对神州2001年提出的多车道人才理念的落实。神州数码人力资源部2003年发布多车道职位体系时，在职业发展方面还欠缺很多落实的工作。在2004财年，神州数码以部分部门为试点，分别在技术人员的职业发展方面做出了积极的探索和时间。结合过去的经验、整合基层部门的时间，激励小组正在以技术族各职位系列作为突破口，紧锣密鼓地策划职业发展体系建设工作。此项工作的目的在于使员工知晓技术人员成长之路并能够客观的认识到自身的现状、制订自己的发展计划；与此同时，神州数码将建立一套使技术员工的成长与职位、薪酬联动的管理流程。这个项目最重要的着眼点在于强调职业通道的设计、评估、调薪及发展计划的完整性和实用性。

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