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MBA学不到：“新集体主义”——私企劳资关系新模式

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MBA学不到：“新集体主义”——私企劳资关系新模式

作者：佚名文章来源：不详

传化的企业内部建设有许多亮点，比如首家私营企业党委；企业文化的创新再造；社会责任感等等。笔者认为，也许他们在员工关系上的做法没有党建那么引人注目，但同样意义深远，而且同样没有现成经验和模式可循。　　在有中国特色的社会主义制度条件下，发展壮大私营经济，成为整个社会的共同话题。建立有中国特色的私营经济，其中无法回避的课题之一，就是在私营企业中建立一种新型的劳资关系。　　在中国的私营企业中，既不是计划经济环境下以行政力量配置劳动力，也不是传统的雇佣与被雇佣关系。那么，新的最佳人际结合方式是什么？　　如何共享劳动成果，计划经济的利润归全体(即所有者)占有不行，反过来为资本(股东)独占似乎也不妥；在管理方式上，以身份和等级识别行不通了，更不能是平均主义的“铁劳保”、“铁饭碗”；对员工的激励上，传统的思想政治模式显然有其局限性，单纯的利益驱动也有弊端。　　目前，私营企业、个体企业已经成为吸纳劳动力的主渠道，但如何建立有中国特色和时代内涵的个体、私营经济劳资关系新模式，还是一个处在摸索阶段的新命题，一系列实际问题没有标准答案。劳资关系的稳定和谐，不仅关系到企业发展，还关系到社会稳定。　　《中华工商时报》评论员初建在文章中指出：不容否认，在私营企业中，业主承担着投资的风险，付出了经营管理的责任，自然有其自身的利益追求。作为员工一方，有要求劳动的权利，以及通过劳动获得报酬以满足自己和家庭成员生活需要的权利，当然也就有着自身利益的考虑。业主利润最大化与员工利益之间，在理论上必然存在冲突的可能。双方在企业中的分工不同，地位不同，利益有差异，这就使双方的关系存在着协调的难度。假如处理不好，“摩擦系数”增大，双方关系就会很紧张，企业也很难发展。　　那么，私营企业的劳资关系真的不可调和吗？传化集团以自己的实践作出了否定的回答。1996年，传化建立了内部储蓄式养老金制度；2000年，公司又进一步为员工办理了社会养老保险；2001年10月，将员工的基本工资提高30%，并新建了三幢宿舍楼，进一步改善职工的生活条件；2002年，集团又酝酿解决医疗保障问题，并大面积提高职工收入。　　这家企业的经验表明，由合情合理的劳动合同制、解除后顾之忧的养老保险、必要的医疗保险等内容组成的企业内部社会保障体系，满足了员工就业和“老、病不愁”这两个基本要求，满足了他们的基本利益。　　按照《传化集团参加社会养老保险方案》，凡与公司签订劳动合同期限在一年以上定期合同的员工，都是参保对象。据介绍，传化集团在企业形成一定规模和实力后，集团内就已建起具有自身特色的劳动员工和社会保障制度。从1996年开始，集团为员工建立了内部储蓄性养老保险，根据员工工作时间一次性给予追加养老金，计入员工个人账户。徐冠巨认为，参加社会保障是一个“三赢”的选择：一是员工的队伍建设，二是企业的发展，三是社会的稳定。　　而当企业想员工所想、谋员工所需，为员工办了好事实事之后，员工当然也会产生出与企业福祸相依、同舟共济的归属感，有了一种“企业发展我发展”的意识。由此，业主、员工双方的利益已在差异中找到了共同点，劳资关系进一步交融，各自的积极性都有可能得到充分发挥。　　实行社会保障制度是国家的统一部署，是经济体制改革的重要一环，也是包括私营企业在内的全社会成员应该享有的权利。因此，谁也不会将私营企业中实行社会保障制度这件事视为老板们的“恩典”。但是，在中国改革进入深层之后，在社会保险体系改革覆盖面不广，地区、行业、企业之间还存在差异的情况下，每一个企业所表现出来的主动精神和创新精神，都是不一样的。传化集团的实践就有着种种值得注意的创新性。　　首先，在实行社会保障制度的具体做法方面，传化做法有新意。比如，他们利用企业内部劳动合同的激励作用，按合同期长短分别确定员工个人的缴费比例。同时，他们规定企业和员工都要承担义务，都要用今天的钱“储蓄明天”。这一方面使企业与员工的利益更紧地结合起来，另一方面也为如何减轻企业缴费负担提供了成功的经验。而这后一点正是长期以来制约社会保障改革推进的因素之一，其借鉴意义不容忽视。　　其次，传化实行的社会保障有别于以往那种平均主义的“铁劳保”。他们很明确地将企业内部社保体系的建立，视为企业经营管理机制的有机组成部分，并以此达到稳定职工队伍、吸引人才的目的。这种将普通生产者纳入人力资源管理范畴的做法，是经营管理理念的转变。　　更重要的是，传化集团的实践表明，在中国，在众多的私营企业中，蕴藏着一种积极探索发展有中国特色的私营企业之路的冲动。正如他们一直在摸索着通过并购、合资、合作、员工持股等等方式改变所有制类型，通过员工参与管理、建立工会和党团组织改变企业机制等等举措一样，他们在实行社会保障制度方面所做的探索性工作，起到了融洽劳资关系的效果，并自觉不自觉地朝着建立一种新型生产关系的方向迈步。　　“视员工为有价值的重要资源而非成本，以人为本而非以事为本。”这是新型劳资关系的有别于传统模式的最大特点。人是生产力中最活跃的因素，人才是企业尤其是私营企业发展最关键的因素。而建设具有开放性、凝聚力的企业文化氛围，则是调动广大员工积极性的最为有效的手段。　　对任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生认同感和归属感，这是稳定和效率兼得的保证。无疑，家是最容易让人产生归属感的地方，徐冠巨认为，既然私营企业跟家族经营有着天然的血缘关系，为什么不把这个优势做透!所以，他们在尝试改变家族制的同时，不但不忌讳重提“家”，反而在企业文化建设中提出重组“无形家庭”，以浓厚的“家庭氛围”吸引人。传化决策者明白，在私企，最怕也是最常见的是员工认为自己是“外人”。怎样把他们当成“自己人”，结成“命运共同体”，建立感情纽带，荣辱兴衰与共，是徐冠巨一直在考虑的问题。对脱胎于家族化的私营企业来说，“无家族之弊，有家庭之暖”应该是私营企业劳资关系的高境界。　　在“社会责任感”理念的支持下，传化始终致力于建立适应企业健康、快速发展需要的新型劳资关系。以开放的心态引进人才，以平等的观念用好人才，以共享共成长的理念留住人才。也就是以(企业)文化的力量取代行政的权力，这是既不同于传统计划经济，也有别于国外成熟市场经济条件下的劳资模式，而是一种私营企业劳负关系的新型模式。既不是在“公家”做，也不是替“老板”打工。这是传化集团探索的理论价值。　　首先，企业与劳动者之间的关系，逐步从传统的雇佣与被雇佣的关系，发展成为以股权激励为核心、多种激励形式为纽带的事业共同体关系，使个人利益与企业的长远发展紧密结合，使员工行为保持长期化。　　其次，从以利益为劳动关系的连接点，发展成为以感情为劳动关系的连接点，创造人性化的企业文化氛围，以满足员工精神生活的需要和为企业提供持续发展的动力。　　再次，从以管理约束为手段维系的劳动关系，发展成为以企业远景激励为手段维系的劳动关系，让员工从共同的目标、共同的使命中感受到自己的责任。　　第四，从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系，发展成为以满足个人发展需要为主的劳动关系，并努力为员工个人能力发挥和职业发展创造条件。　　徐冠巨欣慰地说：“目前，传化已基本形成了一种开放、务实、创新、团结的企业文化，健康向上的企业价值观念和经营哲学，朝气蓬勃的专业化员工队伍，为企业持续、健康、快速发展奠定了坚实的基础。”

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