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  CEO离职：“短主管”时代来临？            【字体：小 大】
CEO离职：“短主管”时代来临？
作者：佚名  文章来源：不详   
CEO离职：“短主管”时代来临？ 　　CEO的离职，不再是一件令人惊诧的事，从1995年到2004年为止，9年间CEO离职率增长了300%，这些数字，印证了CEO大规模离职，已经成为全球公司中一件越来越平常的事。 　　博思艾伦咨询公司最新发布的调查报告显示，2500家全球最大的公司在过去一年中创下一项新的纪录，离职CEO创历史新高，有142%的主管离职。 　　CEO的离职，不再是一件令人惊诧的事，1995年到2004年为止，9年间CEO离职率增长了300%. 　　这让人们不禁联想到今年年初的两个月之间，在美国，有195名大公司的CEO被赶下台，而在中国，也有一批上市公司高管因各种原因解职。这些数字，印证了CEO大规模离职，已经成为全球公司中一件越来越平常的事。 　　换帅成解困“稻草”？ 　　博思艾伦的报告显示，去年因业绩不佳被解聘的CEO平均工作了4年半，而在欧洲，被解聘的CEO只工作了2年半，北美的更换频率是最低的，平均一个CEO要工作5.2年之后才会被考虑换掉。 　　面临新的市场挑战，一些产业兴起换帅风潮。半导体产业就是其中之一，2004年半导体公司尤其是欧洲公司掀起了换帅潮，高管的更换速度加快，离职高管人数多于前一年。自从2004年初以来，与半导体相关的公司中，已有52位首席执行官（CEO）或者相当于该职位的人辞职、退休或者被解雇，而2003年有42位半导体公司CEO离职。博思艾伦公司的调查结果可以印证这些公司急于换帅的原因，从全球范围来看，与业绩挂钩的更替2003年以来增加了44%，同样，由于业绩不佳导致2004年31.4%的CEO离职。 　　被迫离职是与未能给股东带来利益回报相联系的。这些由于业绩问题离职的CEO在任期内所创造的利润比正常离职的CEO业绩低7.7个百分点。 　　不能够在任期内拿出一份漂亮的业绩成绩单的CEO，公司对他们的更换速度也越来越快。但这种做法可能导致企业出现短期行为。博思艾伦告诫说，这会出现一个非人为的以股东为中心的逻辑：主管们有可能会牺牲能给股东带来长期利益的战略，来换取短期业绩的增长。“CEO们需要一个既能让企业踏上正确战略之路，又能在短期内产生利益而不损害到公司的长远发展的议程。”博思艾伦高级副总裁ReggieVanLee强调，而这必须建立在公司给予CEO长期承诺的基础之上。 　　“短主管”时代到来？ 　　已经退休的博思艾伦高级副总裁CharlesLucier幽默地指出，企业已经进入短主管任期时代。他说，“我就是其中一个。”实际上，CEO更替率是与正常的企业员工损耗率相符合的。在美国，典型的员工更换率每年是12%，其中不包括那些临时解雇的和临时员工。同时可以看出，去年美国CEO11.7%的离职率是与美国雇员的更换率相等的。 　　Sun公司的CEO麦克尼利表示，他对这么多的CEO离职一点也不感到惊奇。“我从不认为CEO是一个很长寿的职业。” 　　高处不胜寒，被迫离职的CEO，与普通员工相比，他们再找到一个合适新东家的几率似乎降低许多，这导致了一些CEO早早选择了功成身退。 　　博思艾伦的调查显示，此次的结果中，CEO的退休年龄又一次缩短。越来越多的成功CEO选择在55岁甚至更早之前退休。 　　种种原因导致了一个公司CEO更替速度的加快，这也使得公司已有的继任计划很难开展。空降兵的出现便不足为奇了。 　　但调查指出，从外部雇佣的新的CEO在延续企业风格方面要弱势于内部人员。去年空降在公司的CEO们给股东带来的回报率平均要比那些从内部选拔的CEO业绩低5.2个百分点。对新的企业文化的适应，适时地推出变革计划并贯彻到每一个层面的员工，如何执行，如何选择时机，这些问题使得空降兵的压力空前加大。 　　NCR前首席执行官马克。赫德出任惠普首席执行官兼总裁后，惠普对外的统一说法是：惠普仍坚持卡莉时期制定的战略。但对于赫德来说，必须找到得到华尔街认同与坚持既定战略之间的平衡点。 　　此外，惠普并购康柏后，至今调整还没有到位，公司内部架构和人事问题仍然存在。赫德需要解决一系列诸如惠普公司内部的管理、提升士气和渠道整合等问题。同时，在卡莉担任惠普CEO的6年时间里，惠普深深印上了卡莉的烙印。赫德要如何走出卡莉的“阴影”，重塑更适合惠普的“赫德新时代”。赫德能坚持多久？而董事会又会给他多少时间？这些都是巨大的挑战和疑问。 　　离职三大导火索 　　分析表明，CEO的离职有三种情况：一是正常的人事变动，包括按照企业计划和长期规划的退休和由于健康方面或者死亡造成的离职。但对于那些敬业的CEO来说，离开只是一个程序。二是CEO所在的公司被别的公司收购或者合并，CEO不得不选择离职。第三种情况，就是前面所提到的业绩，因为业绩欠佳或者与董事会存在分歧，一些CEO会被迫辞职。
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