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一、目标管理的定义及理论依据 关于目标管理（MBO）最早的论述是在美国管理大师彼得德鲁克于1954年出版的《管理的实践》一书中。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。 目标管理基于三大理论基础：动机激发理论、人性假设理论和授权理论。动机激发理论认为,人的积极性是与需要相联系的，是由人的动机推进的。也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人的积极性。人性假设理论，把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素；工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。基于授权理论的目标管理认为，授权必须根据目标的需要，无目的的授权会因权力分散而无效告终，领导要充分相信受权部门和个人，放手让他们工作，不应多加干涉，但仍需进行检查和帮助，加强总体协调和过程管理，而下级人员在接受权力以后，要根据目标需要，充分合理地使用上级赋予的权力，正确及时地处理目标管理中出现的问题，重大问题应及时主动地向上级报告。二、目标管理的约束条件 对于目标管理的约束主要有两方面：哲学约束和文化约束。 目标管理的哲学约束之一是“人性本善”,这是基于Y理论,Y理论是以动态的观点来看人,对人的特性的假设有着积极的一面,但对于人工作的动机作了过分乐观的假设。实际中,大多数人并不是像Y理论中所描述的那样对工作的态度是积极上进的,而是懒散的、不负责任的,并且不愿意改变,尤其是在监督不力的情况下。 目标管理的另一哲学约束是“个人至上”。目标管理方法认为组织的总目标总是可以逐级分解成组织中每个部门、每个人的目标,只有组织中每个人的个体目标都实现了,组织的总目标才有完成的可能。考核部门及个人的绩效都是以部门目标、个人目标为依据的,由于人都是理性的、自私的,因而使得在个体利益与集体利益不一致时,个体总是把自身利益摆在集体利益之前。组织中的每个人、每个部门都是关注于自身目标的实现,而忽视了整个组织内部相互间的协作，缺乏系统的思维和团队合作的精神。 与西方的个人主义相比，中国的传统文化强调的是一种群体意识、集体观念。但是,这种群体意识却并不表现为像日本人那样的相互信任的团体精神,而更多的是表现为工作中互相推诿、不敢于承担责任。他们往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。在实施目标管理的过程中往往会并不如人所愿，生出很多的枝节来，从而产生了低效率（如执行不力）而且不能达到很好的效果（如赏罚不公）。三、提高目标管理中国化中的效率 1、增强员工和企业之间的互信关系 心理契约是指员工期望自己能够得到雇主支付的报酬和愿意为此做出的贡献，实际上是员工自己对雇佣关系的看法，特别是对雇主给予他们的承诺的看法。心理契约从员工的角度将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。徐淑英(1998)等人对中国(包括国企、民营和外企)500名中层管理者进行了问卷调查，发现经理们并不青睐那种平衡型的雇佣关系，就是说非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所喜欢，但对关系型却情有独钟。在关系型的雇佣关系背后是对组织的心理认同，所产生的效果是公司绩效高、离职率低。因此，过分明确的目标往往会束缚下属的手脚，只有在关系型(即任务不明确、高报酬的状态)的心理契约下员工与企业间的信任才会增强，从而走向高效率。 2、构建企业文化 企业文化是企业在长期的经营活动中积累形成的被全体成员认同遵循的价值观念经营准则、企业精神、行为规范、职业道德的总和。企业文化的操作应落实到流程、制度监管、技术防范、育人、领导力、视觉识别、行为识别、理念识别等层面上。其中，业务流程是核心与基础。 从价值观和企业行为方式两方面来营造企业文化，以此提升企业的竞争力。这种企业文化，要能获得员工人心，能不断改进产品和系统，能以有竞争力(低成本)的质量来取胜，并使企业健康持续的发展，进入更高发展层次。 3、中国企业家要学会授权 明确的分权、授权以及权责相称是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。能够有力地提高管理绩效。充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。四、改善目标管理中国化中的效果——从MBO走向PDCA 关于质量的具体改进，戴明提出PDCA 循环，即戴明环(计划Plan，执行Do,检测Check,行动Action),这个循环没有终点,周而复始,整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。PDCA的八个步骤是：1、分析现状发现问题，2、分析质量问题中各种影响因素，3、分析影响质量问题的主要原因，4、针对主要原因，采取解决的措施：为什么要制定这个措施,达到什么目标,在何处执行，由谁负责完成，什么时间完成，怎样执行，5、执行按措施计划的要求去做，6、检查把执行结果与要求达到的目标进行对比，7、标准化把成功的经验总结出来制定相应的标准，8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA 循环中去解决。 PDCA环的确定使得目标变得更加系统性和长效性，而不是固定的某一个目标。而且每一个目标都有具体的步骤可以控制，而这种循环使得目标得以改进。 作者：泽滢
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